Un management moderne, associant valeurs humaines et performance collective

L’amélioration du fonctionnement de la « machine État » est essentielle pour la qualité de la vie dans notre pays, sa compétitivité économique, sa cohésion sociale et bien entendu sa bonne santé financière. En effet, le fonctionnement de cette « entreprise » de trois millions de salariés souffre d’une faiblesse majeure : la logique de défiance sur laquelle il repose de la tête aux pieds. D’où aussi bien la centralisation excessive des pouvoirs que la multiplication sans fin des obstacles à une action efficace. Si nous voulons un État efficace, il faut faire le choix inverse : celui de la confiance et de la responsabilité. Les deux sont inséparables. C’est la condition d’un management public permettant de mobiliser pleinement, au service de la société, les capacités considérables d’innovation et d’action de nos agents publics de tout grade. Un management moderne, associant valeurs humaines et performance collective.


Le choix de la confiance et de la responsabilité est d’abord un choix de valeurs. Mais il implique quelques conditions essentielles : des structures simples et stables, des rôles clairs, des pouvoirs cohérents.

À cet égard, la limitation à quinze du nombre de ministères est un vrai progrès, surtout si leurs périmètres sont stabilisés. Il faudrait aussi qu’une charte gouvernementale, convenue entre le président et le gouvernement, précise les décisions que le premier ministre s’interdit de prendre sans l’accord du président, et celles dont il assume pleinement la responsabilité. On saura alors qui décide quoi. La même charte devra expliciter les devoirs de solidarité des ministres, en particulier sur le plan financier. Comment demander aux administrations de coopérer efficacement entre elles, si les ministres ne font pas suffisamment équipe ?

D’autre part, des relations de confiance et de responsabilité entre les ministres et leurs administrations nécessitent que les cabinets cessent d’être des administrations bis et s’en tiennent à un rôle de conseil politique, donc que leurs effectifs soient massivement réduits. Et aussi que les ministres choisissent eux-mêmes leurs directeurs. Mais pour éviter tout risque de favoritisme, le Cercle propose d’appliquer à ce choix, et plus généralement à toute nomination de dirigeants administratifs, la procédure de la compétition ouverte, largement pratiquée ailleurs : une présélection effectuée par une commission indépendante, sur la base d’une appréciation impartiale des compétences, notamment managériales.



Au sein de l’administration elle-même, une très forte déconcentration s’impose. Les administrations centrales, aux effectifs allégés en conséquence, doivent se concentrer sur des fonctions stratégiques. Les hiérarchies doivent être raccourcies. Un principe général de subsidiarité devra assurer à tout responsable les libertés de gestion cohérentes avec les tâches attendues de lui. Est concernée aussi bien la gestion de ses collaborateurs que celle des ressources affectées auxdites tâches ou encore des relations partenariales, d’importance aujourd’hui décisive.



En contrepartie, les responsabilités de chacun, doivent être précisément définies, et la qualité de son action être déterminante pour la suite de sa carrière. Les contrôles formalistes, bureaucratiques doivent être remplacés par des évaluations constructives, visant avant tout à repérer les voies de progrès dans la chaîne de résultats. À cet égard, le développement de l’évaluation des politiques publiques devrait être un puissant ressort. De même, la récente réforme budgétaire doit être mise en oeuvre dans un vrai esprit managérial.



Enfin, une logique de responsabilité et de confiance conduit à une tout autre gestion du temps. L’immobilisme d’un côté, le court-termisme de l’autre sont les deux faiblesses symétriques que nous devons surmonter. Cela nécessite des budgets pluriannuels, permettant une continuité suffisante de l’action, en même temps que des revues pluriannuelles de programme, obligeant à remettre en cause périodiquement, sans exception, les missions, les structures, les dépenses. Bien entendu, la gestion des ressources humaines devra être rénovée en conséquence. D’une part, elle doit être fortement déconcentrée. D’autre part, elle doit être dynamique, ouverte sur le dialogue social, équitable et motivante : ne pas hésiter à demander plus, notamment en termes de mobilité géographique et professionnelle, mais en contrepartie apporter davantage d’ouverture pour les carrières et de reconnaissance des mérites.



De tels changements sont-ils possibles ? Mais bien sûr que oui ! Plusieurs sont d’ailleurs en cours, mais encore trop modestement. L’existence même du Cercle de la réforme de l’État montre qu’une partie importante de la fonction publique est prête à s’engager dans cette révolution douce. Comme l’atteste une récente enquête effectuée par l’Afnor (Association française de Normalisation), l’approche du management par la qualité peut considérablement faciliter une telle démarche. Encore faut-il que, de son côté, le pouvoir politique fasse siennes les valeurs de responsabilité et de confiance.



Le choix du président de responsabiliser les ministres sur leurs résultats va directement dans ce sens. Cependant, ce choix ne produira pleinement ses effets que si les agents publics ne sont plus infantilisés par une accumulation indéfinie de contraintes superflues, mais au contraire sont traités, et se traitent mutuellement en adultes. Nous avons tous à y gagner, à commencer bien sûr par le politique lui-même !

Par Yves CANNAC, Président du Cercle de la réforme de l’État. LE FIGARO.fr